Manifesto/pt

From Organic Design wiki

O manifesto do Organic Design (OD) representa nosso constante esforço em descrever nosso ideal de um sistema organizacional ancorado em valores, abertamente acessível a todos e aplicável a operações de qualquer dimensão. Conforme Umberto Eco, algumas vezes você tem que falar por sentir obrigação moral de dizer algo, e não por ter a certeza científica de um saber inquestionável.[1] Isso expressa nossa postura em relação a este manifesto.

A estrutura deste documento é a seguinte: começamos discutindo os valores que acreditamos que deveriam guiar as organizações; então voltamos nossa atenção para o tipo de organização que gostaríamos de ver emergir, junto com o tipo de estrutura que deve apresentar. Na terceira parte do documento, introduzimos uma forma de avaliar o alinhamento de qualquer organização com os valores introduzidos no início. Propomos que isso é possível usando certos critérios que são a expressão de tais valores e que podem ser facilmente avaliados. Por fim, apresentamos nosso trabalho em desenvolver um protótipo de sistema organizacional que põe tais ideias em prática e respondemos algumas das perguntas mais frequentes.

O Quadro do Organic Design é uma versão condensada deste documento. Nosso atual trabalho em implementar tais ideais é detalhadamente descrito na página Especificações da Plataforma.

Valores

Observando os problemas dos atuais mecanismos, nós notamos que há padrões comuns que levam a uma inversão de valores, uma vez que o sistema financeiro (e o mecanismo de centralização de poder em geral) predomina sobre os valores morais.[2] Obviamente, nós precisamos de algo diferente do que os imperativos financeiros para basear nossas escolhas. Nós precisamos construir uma base de valores morais. Historicamente, filósofos e líderes espirituais compartilharam tais valores com o povo, em torno da qual as maiores tradições espirituais e filosóficas foram formadas.

Nossa intenção é basear nosso sistema de valores que sejam aceitáveis para o maior espectro de pessoas possível. Então, para começar, nós observamos os conceitos comuns às maiores tradições. Não precisamos detalhar uma lista aqui porque apenas um conjunto de valores fundamentais implica os demais ou conduz a eles. Alguns desses conceitos recorrentes são: a lei de ouro, consciência, honestidade, generosidade, desprendimento, desapego e auto-aprimoramento. Todos esses valores se resumem a três valores-chave. Quem seguir sinceramente esses valores será um membro produtivo e em harmonia com a sociedade. Se quisermos aplicar esses valoers a uma organização, devemos primeiro entender as organizações como pessoas e então observar os valores sob essa perspectiva.[3]

Consciência

Todas as tradições encorajam o despertar da consciência, ou seja, a capacidade de enxergar situações com compreensão e clareza, apreciar coisas que de outra forma não seriam apreciadas e evitar problemas, lidando com eles enquanto eles ainda estão nas primeiras fases de desenvolvimento.

Para uma organização, ter consciência significa ter informações objetivas e completas sobre si e sobre suas interações com os outros. Isso possibilita à organização maior eficiência e adaptabilidade, a fim de maximizar as oportunidades disponíveis e aprender com os erros passados. O objetivo último é um tipo de contabilidade energética multidimensional[4], em que as dimensões envolvidas são todas as formas de energia e matéria-prima afetadas pelas operações da organização. Tal mecanismo naturalmente aumentaria a consciência energética global, questão imprescindível para lidar com a questão da sustentabilidade com a devida diligência.

A Regra de Ouro

Ter consciência nos possibilita maximizar as opções a nós disponíveis e avaliar qual é a mais eficiente em termos de custo energético. No entanto, não devemos cair na armadilha de fazer disso o parâmetro para nossas decisões. Se assim o fizermos, então estaremos apenas substituindo uma forma de oligarquia, a financeira, por outra (mesmo que por outra melhor).

A regra de ouro (ética da reciprocidade) significa essencialmente colocar-se no lugar de outrem. Essa é a base dos direitos humanos e é central para praticamente todos os sistemas morais, tradições espirituais e religiões. Ela contextualiza, portanto, a forma como a tomada de decisões deve ser levada em consideração por uma organização que pretende se fundamentar em valores espirituais. A organização deve levar em conta ambos os lados em cada interação. Dessa forma, o curso de ação considerado ótimo é aquele em que ambas as partes saem ganhando.

A regra de ouro implica mais do que apenas não prejudicar os outros; ela propõe que sejamos ativamente gentis, solícitos e solidário com os outros. Ela é, portanto, uma regra de amplo espectro, implicando diretamente o uso de valores consensuais, tais como honestidade, generosidade e desprendimento.

Auto-aprimoramento

Exercitar os dois valores acima descritos já é um bom começo: eles se complementam, uma vez que um ajuda a expandir o potencial disponível e o outro provê a base moral que seletivamente torna o primeiro possível. Entretanto, sem um honesto esforço para alinhar-se a tais valores, eles vão por fim tornar-se um pouco mais do que meros slogans ou gestos simbólicos.

A fim de que uma organização mostre sua habilidade de aprimoramento, quaisquer aspectos de tais valores devem ser passíveis de mudança de acordo com o feedback das operações dado pelas partes. Em uma organização, a vontade de aprimoramento pode ser definida pelos procedimentos que tanto avaliam a qualidade de seus próprios serviços quanto garantem aos prejudicados respostas efetivas. O grau de aprimoramento de uma organização pode ser avaliado adotando uma gama de critérios que possibilitem a qualquer participante questionar o progresso da organização a partir do critério adotado. Por conseguinte, eles visibilizam o grau de comprometimento de uma organização em auto-aprimoramento. Para mais informações sobre esse aspecto, veja a seção abaixo entitulada A organização aprendiz.

Organização

Nós definimos como organização um grupo de pessoas com objetivos e valores comuns e que utilizam um sistema ou mecanismo para atingir determinadas metas. É claro que uma organização pode definir diferentes objetivos e, consequentemente, trazer a tona sistemas diversos que possibilitem atingi-los. Por exemplo, o sistema ideal para uma organização que visa especificamente a maximização dos lucros de seus acionistas não será apropriado para um grupo de pessoas cuja intenção seja otimizar a combinação de matéria-prima e conhecimento disponíveis.

Nosso foco está no segundo tipo de organização, ou seja, aquela formada a fim de responder as demandas do grupo e não por um imperativo financeiro. Ao invés de utilizar os termos “membro” ou “empregado” para se referir as pessoas de uma organização, utilizamos o termo participantes[5], uma vez que tal termo reflete uma perspectiva de baixo-para cima, uma perspectiva em que todas as pessoas afetadas pelo sistema organizacional são potencialmente uma fonte de feedback capaz de transformar o sistema.

É importante ter uma descrição explícita sobre todas operações que a organização efetua, sendo ainda mais crucial quando a organização se ramifica em múltiplos departamentos e sucursais. O sistema é um grupo de documentos que descrevem os principais valores e visão, os tipos de trabalho que a organização pretende realizar, os departamentos e funções que são necessários para fazê-lo e quais procedimentos e conhecimentos serão empregados para organizar e dar conta do trabalho.

Em uma organização é importante seguir esses passos diariamente. O fato de empregados, e em alguns casos os participantes, não conseguirem agir em conformidade pode gerar uma cultura organizacional fragmentada e caótica, que peca pela falta de consistência e produtividade e, em muitos casos, tende ao fracasso. Organizações focadas nos lucros e com gestão de cima-para baixo geralmente têm menos dificuldade em estabelecer conformidade do que organizações populares, com gestão de baixo-para cima ou pequenos negócios, os quais, em muitos casos, falham em ter uma clara definição de organização.

Nós visamos oferecer a solução para essa questão, disponibilizando ferramentas e modelos fáceis de serem implementados e utilizados, dando aos participantes, portanto, um senso de pertencimento, o que resulta em comprometimento perante as políticas e procedimentos organizacionais.

Pensamento Sistêmico

Pensamento sistêmico.png
Alguns elementos o
pensador sistêmico considera

Antes de podermos discutir os méritos de um tipo de sistema em detrimento de outro, devemos primeiro explicar um pouco sobre os sistemas em geral. O pensamento sistêmico é uma estrutura conceitual, um acúmulo de conhecimento e técnicas que tem sido desenvolvido ao longo dos últimos 50 anos, para esclarar os padrões plenos [das mudanças às quais a organização é sujeito], e nos ajudar a ver como alterá-las de forma eficaz[6].

Mark K. Smith[7] introduz sistemas de pensamento da seguinte forma:

"Aprendemos melhor das nossas experiências, mas nunca vivenciamos as conseqüências de muitas das nossas decisões mais importantes," Peter Senge (1990: 23) argumenta ao respeito às organizações. Nós tendemos a pensar que a causa e o efeito serão relativamente próximo um ao outro. Assim, quando confrontados com um problema, concentramos nas chamados soluções que estão por perto. Classicamente temos de olhar para as ações que produzem melhorias em um tempo relativamente curto. Entretanto, considerado em termos de sistemas, melhorias a curto prazo, muitas vezes envolvem custos muito significativos a longo prazo. Por exemplo, economizar em pesquisa e projeto pode trazer economia de custos muito rápido, mas pode danificar seriamente a viabilidade de uma organização a longo prazo. Parte do problema é a natureza da retroalimentação que recebemos. Umas das avaliações serão de reforço (ou ampliação) - com pequenas alterações de construção em si "Qualquer que seja o movimento ocorre é amplificado, gerando mais movimento na mesma direção. Uma pequena ação acumula, dando sempre mais do mesmo, assemelhando-se dos juros compostos." (Senge 1990: 81)

Smith cita Senge (1990:2) assim:

"O ponto de vista de sistemas geralmente é orientada para a visão de longo prazo. É por isso que demoros e retroalimentação são tão importantes no curto prazo, muitas vezes pode ignorá-los, parecem irrelevantes. Eles só voltam a assombrá-lo no longo prazo."

O pensamento sistêmico não é uma disciplina fácil, ele envolve aprender a ver de uma forma diferente, para ser capaz de detectar e comunicar sobre vários padrões, ou como Senge chama de "arquétipos de sistemas", como eles se manifestam lentamente, às vezes, ao longo de anos, dentro e em torno da organização. No longo prazo, pagará para todos os interessados ​​a se tornarem pensadores sistêmicos, no entanto, porque o grau que dominar esta disciplina irá determinar o grau com que eles possam compreender a evolução dos sistemas organizacionais nos quais estão participando e o grau com que eles serão capazes para guiar o desenvolvimento de forma ativa e consciente.


Relacionados e Demonstrações valores compatíveis

Os conceitos relacionados

Veja também

Notas e Referências

  1. ↑ Umberto Eco, Travels in Hyper Reality: Essays, 1st ed. (San Diego: Harcourt Brace Jovanovich, 1986)
  2. ↑ In the Canadian documentary “The Corporation” (2003), Joel Bakan, Mark Achbar and Jennifer Abbott assert that multinational corporations behave like the equivalent of a dysfunctional individual, they go as far as saying that corporate behaviour is “psychopathic”, and they present a great deal of evidence to support this statement.
  3. ↑ David Korten, in "The Post-Corporate World, Life After Capitalism" (pp.185-6), has the following to say on corporate personhood: "In 1886, in the case of Santa Clara County v. Southern Pacific Railroad Company, the U.S. Supreme Court decided that a private corporation is a person and entitled to the legal rights and protections the Constitutions affords to any person. Because the Constitution makes no mention of corporations, it is a fairly clear case of the Court's taking it upon itself to rewrite the Constitution."
  4. ↑ Although a fully automated energy accounting system is still only theoretical, we use the term to mean merely the aspect of accounting for the energy, not of distributing it which would be handled by people as usual
  5. ↑ See also: Stakeholder theory and Stakeholder analysis.
  6. ↑ Peter Senge, The Fifth Discipline, Doubleday New York, 1990
  7. ↑ Smith, M. K. (2001) 'Peter Senge and the learning organization', the encyclopedia of informal education. http://www.infed.org/thinkers/senge.htm. Last update: October 01, 2008
Retrieved from "https://organicdesign.nz/wiki/index.php?title=Manifesto/pt&oldid=103613"